Warum die S/4HANA-Transformation ein strategisches Projekt ist

Denken Sie bei der Umstellung über die IT hinaus an Ihre Organisation und Ihre Prozesse!

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Mit SAP S/4HANA holen sich Unternehmen nicht nur ein neues ERP-System ins Haus. Die neue Business Suite führt auch zu einer engeren Verbindung von Prozessen und Systemen. Diese Tatsache sollten Unternehmen schon bei der Einführung des Systems bedenken und das Projekt strategisch angehen.

Traditionell ist ein ERP-System vor allem in den IT-Abteilungen angesiedelt. In der Vergangenheit ging es in Projekten darum, ein Standard-ERP-System mit all seinen Modulen und Programmen an die Prozesse eines Unternehmens anzupassen. Das heißt, dass die jeweiligen IT-Experten den Status Quo einer Firma abgebildet – und damit auch eingefroren – haben. Die Besonderheiten in Prozessen wurden sehr aufwendig mithilfe von Customizing in der SAP-Programmierung gebaut.

Letztlich wurden der Betrieb, die Wartung und Release-Wechsel der Systeme von der IT-Abteilung übernommen, denn hier saßen die Spezialisten für die Technik und das Customizing. Fachabteilungen verwendeten die Lösungen zwar für das tägliche Geschäft, aber mit der Einrichtung der Lösung hatten sie nichts zu tun. Falls es zu Änderungen oder Problemen kam, gab es als Ansprechpartner IT-Experten im Haus oder bei einem Dienstleister.

Man kann also von einer klassischen Aufgabenteilung sprechen, bei der ERP-Projekte als IT-Thema und von den Fachabteilungen als notwendiges Übel zur Abwicklung der Wertschöpfungsprozesse gesehen wurden. Das hatte allerdings Konsequenzen, denn alle Prozesse und auch die Schnittstellen zu anderen Systemen wie einem MES oder CRM wurden eingefroren. Änderungen an diesen eingeschwungenen Lösungen bedeuteten sehr viel Zeitaufwand und ein sehr hohes Risiko von Lücken.

Was ist an S/4HANA anders als an bisherigen ERP-Systemen?

S/4HANA ist in seiner Grundstruktur anders aufgestellt. Zwar ist es grundsätzlich das neue Softwareprogramm der SAP, aber es ermöglicht darüber hinaus ein neues Zusammenarbeitsmodell zwischen Menschen, Prozessen und IT-Systemen.

S/4HANA bedeutet auf der einen Seite einen digitalen Prozess zu schaffen, also die gleichzeitige Integration des fachlichen Wertschöpfungsprozesses mit seiner Abbildung im IT System. Beides ist wie ein Zwilling und nicht mehr zu trennen und nur noch gleichzeitig zu verändern.

Auf der anderen Seite ist das Organisations- und Stammdatenmodell für alle dasselbe, also für alle Prozesse, Menschen und Systeme und mit allen Konsequenzen. Ohne Standardprozesse im System und ohne harmonisierte Stammdaten funktioniert die neue Lösung nicht mehr. Das heißt, dass S/4HANA Vereinfachungen fordert. Viele gewohnte Sonderlösungen von SAP fallen weg. Statt eine SAP Suite mit vielen einzelnen SAP-Lösungen zu bieten, baut SAP auf ein einziges mächtiges System zurück. Standardisierung entsteht an den Schnittstellen zu Maschinen und IT-Systemen. Individualisierung entwickelt sich an den Schnittstellen zum Menschen. Geschäftsprozesse laufen im Hintergrund integriert und standardisiert als End-to-End-Prozesse und Business-Szenarien ab.

Die mit der Einführung von S/4HANA verbundene Transformation bietet daher die einmalige Chance, die „Leichen im Keller“ anzupacken. Statt eingefrorener Prozesse mit starkem Customizing soll die Lösung mehr Standardisierung herstellen. Mit S/4HANA verschwinden viele alte und gewohnte Funktionen aus der ERP-Welt oder werden anders abgebildet als bisher, nämlich integrativ und nicht über verschiedene Systeme hinweg. S/4HANA funktioniert nur über End-to-End Prozesse, das Modul- und Silodenken ist abgeschafft.

Das hat zwei Folgen: Zum einen werden durch den Fokus auf End-to-End-Prozesse neue Potentiale in den Wertschöpfungsketten gehoben. Die für S/4HANA notwendige Integration, Standardisierung und Automatisierung der Geschäftsprozesse erlaubt nun auch neue SCM-Konzepte und innovative Kollaborationsmodelle. Gleichzeitig müssen genau diese Prozesse von vornherein anders gedacht werden.

Lünendonk®-Studie: Mit S/4HANA in die digitale Zukunft

Sie können die Studie „Mit S/4HANA in die digitale Zukunft. Status, Ziele und Trends bei der Einführung von S/4HANA im deutschsprachigen Raum.“ kostenlos auf unserer Website herunterladen.

Wie muss ein S/4HANA-Projekt dementsprechend gestaltet werden?

Für die Prozesse hat die S/4-Transformation eine totale Integration und Standardisierung zur Folge. Das führt wiederum dazu, dass S/4HANA-Projekte nicht mehr auf die traditionelle Art umgesetzt werden können. Wie früher hat auch eine erfolgreiche S/4HANA-Einführung zwei Stufen. Bisher jedoch folgte auf eine relativ schnelle Blueprint- und Pflichtenhefterstellung eine vergleichsweise zeitaufwendige Phase mit Programmierung und Customizing. Heute ist es genau umgekehrt.

Der zeitaufwendige Part kommt direkt am Anfang, denn das vorhandene Prozessmodell muss komplett angepackt und überarbeitet werden. Unter S/4HANA gibt es keine Trennung mehr zwischen fachlichem Prozess und der technischen IT-Umsetzung. Daher gehören alle Beteiligten von Anfang an gemeinsam an den Tisch. Kollaboration und das zeitgleiche Zusammenspiel der Wissensträger im Sinne eines gemeinsamen digitalen Redesigns aller Prozesse führt hier zum Erfolg.

Vor allem das Management, die Geschäftsleitung und die Stakeholder müssen von Anfang an mit an den Tisch. Sie geben vor, wie weit die Firma springt. Wenn S/4HANA kein IT-Vorhaben mehr ist, wird es für die Geschäftsführung zu einem strategischen Projekt. Die Fachbereiche und die IT arbeiten Hand in Hand, da nur so ein digitaler Prozess auch zu modellieren und einzustellen ist. Gerade die Key User und der C-Level entscheiden mit, wie integriert und standardisiert die Prozesse zukünftig laufen werden.

Das bedingt viel Gedankenaustausch und Meetings vom ersten Nordstern-Workshop und Analysen des digitalen Reifegrads bis zu zahlreichen Prozessgestaltungssitzungen. Hier sind vor allem das Management und die Geschäftsleitung gefordert und müssen sich von Anfang an einbringen. Die Diskussionen und das Finden eines gemeinsamen Prozess-Optimums und dessen Messung erfordern viel zeitlichen Aufwand, ein erhebliches Maß an Mut zur Änderung und professionelles Change Management.

Stehen aber das neue digitale Prozessmodell und die End-to End Prozesse in der Organisation, dann ist die Orchestrierung mit Standard S/4HANA-Mitteln sehr schnell erreicht. Intensive Beschäftigung mit der Rückführung von Individual- zu Standardprozessen und mit einem einheitlichen Stammdatenkonzept aller unternehmensrelevanten Funktionen reduzieren die eigentliche Implementierung dann enorm und führen zu innovativen Erfolgen. Piloten, Templates und monatelange Programmierung fallen weg und erhöhen dadurch von Anfang an die Akzeptanz und Begeisterung innerhalb des Unternehmens.

Welche Schritte empfehlen sich in der Vorbereitung auf die Transformation?

Das Transformationsprojekt sollte immer mit einem persönlichen Kick-off zur Standortbestimmung starten. Welche Ziele hat das Management, was möchte man durch die digitale Transformation erreichen, gibt es schon Business Cases – das sind zentrale Fragen beim Start. Hilfreich ist hier auch eine ehrliche Standortbestimmung und digitalen Reifegradanalyse der Organisation, der Stammdaten und der Prozesse. Viele persönliche Workshops vor Ort und fachliche Interviews heben hier die versteckten Informationen und schwingen das Management auf den digitalen Wandel ein. Gerade das gemeinsame Verständnis für integrierte Prozesse ist sehr wichtig und die Basis für alle weiteren Transformations-Stufen.

Beim nächsten Schritt, der Analyse der Prozess- und Systemlandschaft, haben sich ein kurzer aber ganzheitlicher Business Scan, eine dedizierte Prozess- und Wertstrom- und Applikationsanalyse bewährt.

Danach steht als letzter Schritt die digitale Strategieberatung und das firmenspezifische Roadmapping an, die auf den Ergebnissen der vorhegehenden Schritte basieren. Dort stehen Techniken wie Nordstern beispielhaft für eine pragmatische und sichere Strategieentwicklung und das IoT-Anwendungs-Roadmapping.

Führt man alle bisher beschriebenen Phasen mit vernünftigem Zeitaufwand durch, ergeben sich genaue Strategien und ein detaillierter Plan, hinter dem alle stehen und der als Entscheidungsgrundlage für das Management Board dient.

Durch das Erarbeiten dieser dem eigentlichen Projekt vorgelagerten Aufgaben und Tätigkeiten ist nun eine hervorragende Basis für die jetzt anstehende Projektierung der S/4HANA-Migration geschaffen und die Implementierung kann beginnen. Ohne die Nutzung von Methodik, Kompetenz und innovativen Analysetools in diesen Vorphasen sind viele S/4HANA-Projekte zum Scheitern verurteilt. Jeder Tag, den man mit einem Workshop verbringt, lohnt sich und macht die anschließende S/4HANA-Orchestrierung leichter und sicherer.

Vorteile eines strategisch geplanten S/4HANA-Projekts:

  • Alle Beteiligten und Stakeholder erreichen eine gemeinsame integrierte und abgestimmte Strategie-, Prozess-, Architektur- und Technologiebebauung
  • Die Ziele des Managements können von Beginn an einbezogen werden
  • Man erreicht eine ehrliche Standortbestimmung der Organisation
  • Alle stehen hinter den Plänen und der Strategie
  • Das S/4HANA-Projekt ist nicht zum Scheitern verurteilt und macht den Weg frei für neue Geschäftsmodelle und SCM-Konzepte.
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