Resiliente Supply Chain: Effizienz ist nicht mehr alles

Resiliente Supply Chain
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Der alleinige Fokus auf Effizienz im Sinne von Kostenoptimierung in der Supply Chain-Strategie ist heute nicht mehr ausreichend, denn er bietet nicht genügend Reaktionsmöglichkeiten im Falle von größere Schwankungen und Störfallen – doch nicht planbare Schwankungen und Störungen sind heute die Regel, nicht die Ausnahme. Unternehmen sollten daher den Fokus auf Resilienz legen.

Wir leben in einer individualisierten, globalisierten und extrem vernetzten Welt, deren Auswirkungen nicht an Unternehmensgrenzen haltmachen. Ganz im Gegenteil: Diese Realität fordert von Unternehmen, auf die steigende Dynamik und Individualisierung der Nachfrage mit intelligenter Verknüpfung des gesamten Supply Chain-Netzwerks zu reagieren.

Steigende Vernetzung fordert eine neue Strategie

Der Fokus beim Design und der Optimierung dieser Netzwerke lag lange Zeit auf der Optimierung einzelner Teilbereiche interner Supply Chains wie beispielsweise der Produktion, der Intralogistik oder des Transports, um diese international wettbewerbsfähig zu gestalten. Mit steigender Vernetzung und der damit einhergehenden größeren Komplexität verschob sich der Fokus in der jüngeren Vergangenheit zunehmend auf die Optimierung von durchgängige End-to-End-Prozessen und Unternehmensnetzwerken. Dadurch sollten die komplexen, nicht linearen Netzwerksysteme mit all ihren Wechselwirkungen und Abhängigkeiten durch die Verbesserung von Transparenz und Integration beherrschbar gemacht werden.

Eindimensionale Supply-Chain-Modelle führen in die Irre

Obwohl sich die Ausrichtung der Unternehmen dadurch rasant an die neuen Rahmenbedingungen der globalisierten Welt angepasst hat, wurden die strategischen Prioritäten bei dieser Transformation jedoch kaum mit Hinblick auf die Schaffung moderner Lieferketten angepasst. Heute liegt die strategische Priorität hinsichtlich der Optimierungspotenziale bei vielen Unternehmen unverändert auf der eindimensionalen Messgröße Effizienz. Ziel ist demnach noch eine kostenoptimierte Supply Chain, aber das wird den zunehmend multidimensionalen Anforderungen an moderne Supply Chains nicht mehr gerecht. Dieser einseitige Ansatz bei der Dimensionierung von Lieferketten führt zu stark vereinfachten Supply Chain-Modellen, die der Masse an voneinander abhängigen Einflussfaktoren und Anforderungen und vor allem deren Dynamik nicht gerecht wird.

Warum Resilienz immer wichtiger wird

Kunden fordern ein immer höheres Maß an Reaktionsfähigkeit, doch das ist nur einer von einer Reihe von Aspekten, die für eine erfolgreiche Supply Chain-Strategie ausschlaggebend sind. Strukturelle Resilienz ist die Antwort auf die steigenden Unsicherheiten und individuellen Schwachstellen entlang der Supply Chain. Agilität und Flexibilität sind die Erfolgsfaktoren dafür, die enorme Geschwindigkeit und die sich ständig ändernden Rahmenbedingungen zu bewältigen. Digitalisierung ist die Grundlage für Operational- und Business Excellence. Ökologische Nachhaltigkeit ist die Voraussetzung dafür, in einer immer umweltbewussteren Gesellschaft akzeptiert zu werden und mit immer restriktiverer Gesetzgebung umgehen zu können.

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Auf Störfälle vorbereitet sein

Störfälle werden in globalen Supply Chains immer häufiger und intensiver und decken die inhärenten Schwachstellen von rein auf Effizienz optimierten Supply Chains auf. Die Zwischenfälle müssen dafür nicht das Ausmaß einer globalen Pandemie annehmen. Meist reicht bereits eine größere Nachfrageschwankung, ein Nachfragepeak durch einen internen oder externen Auslöser, ein Maschinenausfall oder ein Transportengpass aus, um die Lieferkette an ihre Grenzen zu bringen und Service Level nicht einhalten zu können. Um widerstandsfähig gegenüber der gesamten Bandbreite von alltäglichen bis hin zu disruptiven Störfällen zu sein, ist eine Steigerung der strukturellen Supply Chain-Resilienz ausschlaggebend, gepaart mit zielgerichtetem operativem Supply Chain-Riskmanagement. Die Festlegung der Grenze zwischen alltäglicher Variabilität und nicht-alltäglichem (disruptivem) Störfall basiert auf der individuellen Risikoaffinität von Unternehmen, dem spezifischen Produktportfolio und den Gegebenheiten der Branche, in der ein Unternehmen agiert.

Störfall
Abbildung 1: Gängige Beispiele, wie Abweichungen im Störfall den gelb gestrichelten Korridor der normalen, also akzeptablen Variabilität verlassen

Was ist Supply Chain-Resilienz?

Resilienz ist die Fähigkeit einer Supply Chain, auf durch interne oder externe Einflüsse ausgelöste Störfälle strukturell vorbereitet zu sein und eigenständig reagieren zu können, um in ihren Ausgangszustand zurückzufinden oder gar gestärkt aus Beeinträchtigungen hervorzugehen. Störfälle also im Sinne eines Troubleshootings lediglich erfolgreich zu managen, sagt demnach weder etwas über die Resilienz der Supply Chain aus noch steigert sie diese.

Die Grundlagen für eine resiliente Supply Chain sind

  • das Bewusstsein über dynamische, nicht lineare Einflussfaktoren,
  • die Kenntnis über die Ursachen für unternehmensspezifische Unsicherheiten in den Bereichen Nachfrage, Versorgung und Unternehmensumwelt,
  • die Identifizierung der individuellen Schwachstellen entlang der Supply Chain sowie
  • die Definition der unternehmenseigenen Risikoaffinität, um alltägliche Schwankungen von disruptiven Störfällen zu differenzieren.

Ursachen der unternehmensspezifischen Variabilität

Die unternehmensspezifischen Treiber der Unsicherheit kommen grundlegend aus den Bereichen Nachfrage, Versorgung, Unternehmensumwelt sowie der internen Unternehmens- und Supply Chain-Struktur und -Prozesse.

Quellen der Unsicherheit
Abbildung 2: Quellen der Unsicherheit

1. Nachfrage-Unsicherheit

Eine zentrale Ursache für Unsicherheit liegt in der Nachfragesituation begründet. Um die Nachfragedynamik im Detail bewerten zu können, müssen folgende Parameter untersucht werden:

  • Kundenstruktur und -klassifizierung sowie geographische Besonderheiten
  • Auftragsstruktur und zeitliche sowie saisonale Besonderheiten
  • Nachfragedynamik
  • Produktportfolio (Lebenszyklus, Innovationsgrad, etc.)

2. Versorgungs-Unsicherheit

Um Versorgungsunsicherheiten aufzudecken ist es notwendig, versorgungskritische Rohstoffe, Zukaufteile und Komponenten (beispielsweise über eine Analyse der Stückliste) zu identifizieren und individuelle Sourcing-Konzepte unter Berücksichtigung aller Risikotreiber über die gesamte Wertschöpfungs- und Lieferkette hinweg abzuleiten. Dabei ist es wichtig, nicht nur direkte Lieferanten in die Betrachtung mit einzubeziehen, sondern die gesamte Versorgungskette vom Rohstoff bis zum Endprodukt zu betrachten, um zum Beispiel verstecktes Single-Sourcing aufzudecken. Darüber hinaus bietet sich an dieser Stelle die Möglichkeit der sogenannten „Produktresilienz by Design“ an mit ihrem Ansatz, der Resilienz bereits bei der Produktentwicklung Rechnung zu tragen.

3. Externe Unsicherheiten

In diesem Bereich werden alle externen Einflussgrößen der Unternehmensumwelt von soziokultureller, politischer, rechtlicher, technologischer, ökonomischer und ökologischer Natur analysiert und die daraus entstehenden spezifischen Unsicherheiten und damit Risikotreiber abgeleitet.

4. Interne Schwachstellen der Supply Chain

Als letzter Schritt werden die unternehmensinternen Strukturen, Prozesse und Systeme analysiert und auf individuelle Schwachstellen bezüglich der zuvor identifizierten Unsicherheiten untersucht. Außerdem werden weitere interne Quellen der Unsicherheit wie etwa Prozessschwankungen und Systembrüche aufgedeckt. Dies setzt detaillierte Analysen in folgenden Bereichen voraus:

  • Organisationsstruktur (Aufbau- und Ablauforganisation)
  • Supply Chain-Strategie
  • Supply Chain-Netzwerk
  • Supply Chain-Prozesse
  • System- und Applikationslandschaft

Der Unsicherheit begegnen: Der klassische Weg zur Supply Chain-Strategie

Bei der Definition der unternehmensspezifischen Supply Chain-Strategie gilt es, den dargestellten Rahmenbedingungen Rechnung zu tragen.

Der klassische Ansatz hierzu ist es, in der Wettbewerbsstrategie herauszuarbeiten, wie den Anforderungen an das Unternehmen begegnet werden soll. Hierbei legen Sie insbesondere das zu adressierende Marksegment und das spezifische Wertversprechen des Unternehmens fest.

Aus dieser gesamtunternehmerischen Betrachtung lassen sich nun Anforderungen an die Supply Chain-Strategie ableiten, in welcher definiert wird, auf welche Weise die Nachfrage des Marktes bedient werden soll.

Üblicherweise wird hierbei zwischen einer Fokussierung auf Reaktionsfähigkeit (schnelle, flexible Bedienung der Nachfrage) und auf Effizienz (kostenminimales Bedienen der Nachfrage) unterschieden. Durch diesen Abgleich wird die benötigte Reaktionsfähigkeit festgelegt, um das Kundenbedürfnis mit den eigenen Kapazitäten so kosteneffizient wie möglich zu befriedigen.

Abbildung 3: Wettbewerbsstrategie
Abbildung 4: Kostenminimiertes System

Implementierung von Variabilität in die Supply Chain-Strategie

Wie bereits dargelegt, ist die unternehmensinterne Supply Chain in der heutigen Zeit nie dagewesenen Schwankungen unterworfen, somit ist eine strategische Konfiguration der Supply Chain ohne Beachtung von Variabilität unvollständig. Anstatt von einem statischen Idealzustand auszugehen, muss der unausweichlichen Variabilität bewusst begegnet werden. Hat ein Unternehmen dies verinnerlicht, dann ist die wichtigste Frage, die es im Rahmen eines Supply Chain Risk Managements (SCRM) zu beantworten gilt:

Bis zu welchem Grad sind Schwankungen alltäglicher Natur und als normal und unausweichlich zu definieren, und welche Schwankungen befinden sich außerhalb der Norm?

Die Antwort auf diese Frage ist höchst individuell und insbesondere vom unternehmerischen Kontext, der Volatilität des Umfelds und nicht zuletzt von der Risikoaffinität des Unternehmens abhängig. Die so definierte Trennlinie zwischen „Alltag/Normalität“ und „außergewöhnlichen Störungen“ bestimmt fundamental die Antwort aus Sicht der Supply Chain-Strategie.

Abbildung 5: Kostensensitivität von robusten gegenüber kostenoptimierten Systemen: Außerhalb des normalen Bereichs sind die Kosten von resilienten System deutlich geringer

In Abbildung 5 zeigt der innere weiße Bereich, wie sich kostenoptimierte Supply Chains bei steigender alltäglicher Variabilität sehr kostensensitiv Verhalten und somit bei stärkeren Schwankungen schnell unrentabel werden oder gar zum Stillstand kommen. Im Gegensatz dazu sind robuste Supply Chains zwar im Idealzustand per se kostenintensiver, sind aber in der Lage, dieses Kostenniveau über die gesamte Bandbreite der alltäglichen Variabilität zu halten.

Die Resilienz wird durch zielgerichtetes Investment in strukturelle Maßnahmen zur Beseitigung der individuellen Schwachstellen realisiert, beispielsweise das Vorhalten von Redundanzen und bewusst eingebaute Dezentralität.

Die gelb gestrichelte Trennlinie grenzt alltägliche Schwankungen von disruptiven Störfällen (gelbe Bereiche) ab. Es gilt, diese stets im Blick zu behalten und Risikobewältigungsstrategien, Gegenmaßnahmen und Notfallpläne vorzuhalten und sie erst beim Überschreiten der festgelegten Schwelle zu realisieren. Das ist die Kernaufgabe des Supply Chain-Risikomanagements.

Differenzierte und zielgerichtete Steigerung der Supply Chain-Resilienz

Wie eben definiert, zeichnet sich eine widerstandsfähige, robuste Supply Chain durch die Fähigkeit aus,

  • auf die alltägliche Variabilität strukturell eigenständig antworten zu können und darüber hinaus
  • durch ein zielgerichtetes Supply Chain Risk Management auf außergewöhnliche Störfälle vorbereitet zu sein.

Die strukturellen Maßnahmen zahlen zum Beispiel auf folgende resilienzsteigernde Themenfelder ein:

  • Dezentralisierung, Regionalisierung, Diversifizierung
  • Aufbau von zielgerichteten Redundanzen bei Supply Chain-Netzwerksdesign und -rekonfiguration sowie bei der Ausgestaltung einzelner Supply Chain-Bereiche (Produktion, Logistik, Transport, etc.)
  • Echtes Multiple Sourcing über die gesamte Versorgungskette
  • Lieferantenmanagement nach strategischen Prioritäten
  • Digitalisierung und Automatisierung der Supply Chain-Prozesse
  • IT-Systeme zur Steigerung der Transparenz und Kollaboration entlang der Supply Chain

Ergänzend zu den strukturellen Maßnahmen als Antwort auf die alltägliche Variabilität beugen Sie durch ein zielgerichtetes Supply Chain Risk Management proaktiv für außergewöhnliche Störfälle vor. Wie in Abbildung 6 dargestellt, besteht das SCRM im Wesentlichen aus drei Phasen:

Supply Chain Riskmanagement
Abbildung 6: Vorgehen im Rahmen des Supply Chain Riskmanagement

Risiken identifizieren

Die Supply-Chain-Risiken lassen sich direkt oder indirekt aus den bereits identifizierten nicht alltäglichen Unsicherheiten der Supply Chain-Teilbereiche sowie den unternehmensindividuellen Supply Chain-Schwachstellen ableiten. Ergänzt durch Risiken aus zusätzlichen strategischen Prioritäten wie beispielsweise Nachhaltigkeit oder Digitalisierung, entsteht ein vollständiges Risikoportfolio.

Risiken analysieren

Die identifizierten disruptiven Risiken werden nun anhand vergleichbarer Kriterien hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung (zum Beispiel Schadenshöhe) klassifiziert, in einer Risikomatrix dargestellt und geclustert. Anhand der Position in der Risikomatrix können geeignete Risikostrategien, von der Vermeidung über das Mitigieren und Überwälzen bis hin zum bewussten Selbsttragen einzelner Risiken, abgeleitet und zielgerichtete Gegenmaßnahmen definiert werden.

Risiken steuern

Im Rahmen des Risikocontrollings wird das Eintreten von Risiken oder Risikogruppen durch geeignete Frühwarnsysteme (Screening, Monitoring und Alerting) überwacht und vorbereitete Gegenmaßnahmen freigegeben. Zusätzlich werden in fest definierten Intervallen neue Risiken und Risikotreiber analysiert, bewertet und das Risikoportfolio bei Bedarf angepasst. Außerdem werden bereits in der Implementierung befindliche Umsetzungsmaßnahmen auf Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit überprüft.

Fazit

Per Definition sind globale Supply Chain-Netzwerke aufgrund ihrer Komplexität einer steigenden Störanfälligkeit ausgesetzt. Die Intensität der Störfälle bewegt sich auf der Bandbreite zwischen alltäglicher Volatilität bis hin zu globalen Krisen, auf die Unternehmen individuell einerseits durch strukturelle, resilienzsteigernde Maßnahmen und andererseits durch zielgerichtetes Supply Chain Risk Management Rechnung tragen müssen, um Effizienz und Robustheit gleichermaßen in der Supply Chain zu verankern. Investitionen in die strukturelle und operative Resilienz rentieren sich angesichts dieser Lage nicht nur schnell, sondern sind ein klarer Wettbewerbsvorteil durch ein modernes Supply Chain-Management.

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